凡客高库存背后的原因，可以给我们哪些启发

  国内的知名品牌，也都存在相当数量的库存，但这些都是常年服装行业发展都经历过的，习惯了的，库存可以通过年终大促，店庆，大减价，outlet，二三线城市集中消化等各种方式消化，因为吊牌价很高，所以大比例减价后吸引力还是很大的。但是网络品牌从一开始定价就把很多多余的水分挤出去了，靠的就是低价抢线下的市场，所以当自己出现滞销款式时，如果再像线下品牌那样靠大折扣促销来消化，就太太太伤品牌了

衣服的质量问题各有各的说法，也不是服装行业内人士，不予置评。但是在我看来，凡客最大的问题是其定位的问题。凡客到底是一个服装品牌还是一个卖服装的网站，这个最基本的问题没有解决，颠来倒去，给凡客的冲击最大。

最早凡客其实是和现在小米手机是一个思路：瞄准行业细分领域，以性价比为卖点，通过互联网和社会化媒体带动的精准营销，在前期亏本投入的情况下，通过口碑营销不断降低营销成本进而减少亏损乃至盈利。(凡客当初是最早创造性的搞出晒搭配-赚佣金这种营销方式的)。陈年和雷军的关系不用多说了，小米做营销的时候就很有凡客当年的路子，只是在饥饿营销这方面让后者自叹不如。

前期凡客其实从倒闭的男装电商鼻祖PPG那里学到了很多东西，或者说教训：
1. 服装行业口碑和用户体验极为重要，做品牌服装，像PPG那样连质量控制都外包的"轻公司"，到头来死路一条。所以凡客变成了重资产公司，这才有了后来的如风达。
2. 凡客早期对自己的定位很清楚，首先是作为电商，其次才是一个服装品牌。作为电商更应依赖于互联网营销，而不是烧钱去做平面甚至电视广告，而这个恰恰是压死PPG的那根稻草。

凡客吸取了PPG惨痛的教训，低调耕耘自己的一亩三分地，也培养了一批比较忠实的早期客户，随着10-11年间，由于自建物流/货到付款/支付宝卡通绑定/信用卡普及等物流和支付方式的改善，网络购物逐渐普及并被更多的大众所认可(我们小区物业的收发室就是近两年开始天天堆积如山的)，这个时候凡客作为当时最出名的服装行业垂直电商，加上当年韩寒代言的而搞出的那个看似不经意的凡客体广告，自然是大火特火一把。

但是市场就是这样一个地方，有利润就会吸引后来人来竞争。随着唯品会等的出现，凡客不再是垂直电商的唯一选择。而3C/数码/书为主要品类的京东、亚马逊等B2C商城，通过开放平台的方式扩充品类。而进化自淘宝的天猫更是一条拦路虎，各种线下品牌Best Seller/Uniqlo纷纷通过天猫上线试水电商，却一下爆发出惊人的力量。在这种局势下，凡客的品牌战略似乎变得狭窄起来，而麦包包之类的淘品牌在2012/2013的快速衰败更是让凡客警惕万分。于是一个看似自然而然的决策就出来了：转型成服装电商平台，提供第三方卖家。

看似这是一个合理的决策：第三方卖家能显著提高SKU数量进而提高流量和流水，并且还能挣到一笔不错的佣金和将来可能的广告费，何乐而不为呢。最重要的是，很多电商开始从阿里系独占半边江山的事实中领悟出来，我们在这辛辛苦苦的做供应链、物流和用户体验，累的半死还在烧投资人的钱，而这个行业真正的上游和话语权把持者，是平台，是渠道。

是个好算盘。但是凡客没想到的是，自己成长起来的那个电商红利的时代已经过去，躺着挣钱的机会已经不再。无论从招商、服务配套和网站最根本的流量上来说，垂直服装电商出身的凡客很难和行业大佬们抗衡，而随着竞争的激烈化和白热化，电商的营销投入产出比迅速下降，也意味着以往高举高打的营销模式不再管用，行业细分、服务体验再次成为电商的核心竞争力，这个时候凡客回过头来才发现，自己家的平台把自己的品牌冲的七零八落，于是又想推倒重来，可惜电商大战中，已经容不得让你试错的那份成本了。

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